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Afin de vérifier nos hypothèses concernant l’impact du nouveau management sur le changement, nous prendrons deux exemples observés dans deux collectivités différentes: le premier montre les impasses du management quand il ne prend pas en compte la structure et la culture d’une collectivité pour la faire évoluer; le second montre, à l’inverse, les potentialités de changement que permet une approche psychosociologique centrée sur les interactions.

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Cas n°1: une démarche Qualité dans une structure restée à dominante «charismatique et bureaucratique»:

Il s’agit d’une collectivité qui, dans l’objectif d’améliorer l’efficacité de ses processus de travail et son fonctionnement, avait introduit une démarche Qualité avec une certification selon les normes ISO. Cette démarche avait abouti à la formalisation de tous les processus de travail selon un modèle bien défini et à la mise en place de processus d’alerte en cas de non-conformité d’une activité ou d’un processus au modèle. Une détection d’anomalie était ainsi réalisée, transmise et rendue visible, le système d’information, pour tous les agents et notamment pour la direction qui pouvait ainsi contrôler tout ce qui se passe et procéder au repérage des causes et/ou des responsables. Ce système lourd et contraignant dans sa mise en œuvre générait aussi des tensions entre les acteurs. Beaucoup d’entre eux se plaignaient du fait qu’ils passaient leur temps à rendre compte de ce qu’ils faisaient et à remonter des anomalies au lieu de faire leur travail et de traiter les problèmes en question ou de les réguler entre eux. Ce mode de fonctionnement a renforcé le pouvoir de la direction et contribué à accentuer le malaise entre les services et entre les cadres et la direction. Beaucoup d’entre eux se sentaient contrôlés et ne ressentaient pas suffisamment de possibilités de dialogue et de communication avec la direction. Cette dernière se plaignait du manque d’expression des cadres dans les réunions formelles de coordination.

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Il est apparu, après analyse, que le mode de fonctionnement charismatique et bureaucratique qui prédominait auparavant (un maireprésident de communauté d’agglomération qui exerçait une autorité sans partage et dont l’équipe de direction a fini par intérioriser et reproduire les mêmes comportements et attitudes) n’avait pas encore évolué, car intériorisé par les uns et les autres sur une durée suffisamment longue pour induire en retour des attitudes de soumission, de manque de prise d’initiative et de révolte silencieuse de la part des cadres et agents. La démarche Qualité se trouvait limitée dans ses effets de changement car il n’y a pas eu de travail sur les représentations ni sur la modification des interactions entre les acteurs.

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Cas n°2: une démarche d’intervention psychosociologique dans une structure «charismatique et informelle»:

C’est une collectivité de petite taille qui était aussi sur le modèle charismatique mais avec peu de règles et de procédures formelles de travail (un maire qui décidait de tout avec une confusion des rôles entre les élus et les cadres). Le directeur général des services (DGS), jeune cadre nouvellement recruté, se plaignait de la difficulté à situer son rôle et sa place. Le maire s’adressait individuellement à tous les cadres et aux agents pour faire avancer les dossiers. Les autres élus l’imitaient et il n’y avait pas d’espace formel de travail ni entre les élus et les cadres (seul le DGS assistait aux réunions avec le maire et les élus) ni entre les cadres eux-mêmes et le DGS. L’intervention a consisté d’abord à créer un espace de travail en groupe entre les cadres et le DGS avec une double centration:

sur le contenu opératoire: le groupe devait à partir d’axes de travail thématiques et par projet élaborer de nouveaux processus formels de travail permettant de clarifier les rôles et de se doter d’outils plus performants;

les systèmes d’organisation et de gestion, leur rationalité et la place prise par la technique au détriment de la logique «délibérative» et par conséquent coopérative entre les acteurs;

les représentations intériorisées par les acteurs et les processus d’influence et de pouvoir à l’œuvre dans ces «nouveaux» modes de fonctionnement.

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De manière macroéconomique et dans la logique libérale dominante, il existe une pression sur les États nationaux pour réduire leurs dépenses et se retirer d’un certain nombre de secteurs de la vie économique au profit du marché et des logiques capitalistiques. Cette pression «intériorisée» et conçue dans une certaine vision du rôle de l’État comme agent économique fonctionne comme l’indicateur de la «bonne gestion». L’État, converti ainsi à un rôle de «gestionnaire», se retrouve investi dans une approche comptable et à court terme des politiques publiques conçues comme sources de «dépenses» et devant générer des résultats à court terme. L’introduction des logiques d’évaluation (E. Diet parle de «folie évaluative») est là pour sommer les différents acteurs, dans le secteur public notamment, de justifier les ressources et budgets alloués par des résultats tangibles et visibles dans les champs de leur responsabilité. La visée procédurale et de contrôle est ainsi réalisée par le truchement de la logique comptable et de la logique évaluative qui, à défaut d’évaluer des résultats ne pouvant être observés qu’à plus ou moins moyen ou long terme, devient un contrôle sur les outils et les conduites des acteurs pour y arriver.

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Les collectivités territoriales vivent actuellement une réduction forte de leurs moyens et se trouvent obligées de faire des choix pas toujours évidents ni politiquement ni techniquement. À ce besoin de contrôle des dépenses induit par la réduction des moyens s’ajoutent des contraintes fortes et des exigences nouvelles de la part des citoyens et de l’État lui-même (besoins sociaux en augmentation, enjeux du développement durable, «judiciarisation» croissante dans la société et ses impacts en termes d’anticipation et de prévention des risques de différente nature…).

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Tout cela met les élus et le premier d’entre eux, le maire notamment, dans une situation inconfortable. Comment tenir les promesses faites aux citoyens lors des élections sans augmenter les impôts? Comment intégrer les besoins et les résultats à court terme visibles et lisibles lors d’échéances électorales, garder son électorat tout en ayant une vision prospective de l’évolution d’une collectivité et du territoire? Comment concilier le citoyen-administré, le citoyen-usager et le citoyencontribuable? Comment respecter les valeurs fondatrices du service public (égalité de traitement, solidarité, économie des deniers publics…) tout en intégrant certaines réalités économiques de marché et en recherchant à optimiser les partenariats public-privé?

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Face à ces contradictions structurelles, les collectivités doivent faire évoluer leur mode de fonctionnement et l’adapter aux nouvelles réalités économiques et sociales.

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Comment orienter et fixer des priorités au travail des agents de l’administration sans leur imposer une solution toute faite? Comment créer une coopération entre les élus chargés des différents secteurs et délégations, l’administration et les citoyens en acceptant une tension inhérente à la rencontre entre ces différents acteurs?

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Le fonctionnement ancien sur un modèle bureaucratique semble limité et le management apparaît aux yeux de certains élus et cadres supérieurs comme le chemin de modernisation à adopter.

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Le management et ses procédures sont souvent présentés, et parfois à juste titre, comme une recherche d’optimisation et d’efficacité dans la gestion des moyens. Si cet objectif ne doit pas être contesté en soi, la vocation d’une procédure est en effet d’aider à aller vite et de favoriser un meilleur usage des moyens, sa prégnance risque de mettre de côté les autres buts à atteindre ou conditions à respecter dans la définition des objectifs et le choix des moyens. En effet pour qu’une procédure soit juste, il faut qu’elle nous permette d’atteindre les objectifs visés mais aussi, comme c’est le cas dans le domaine juridique, qu’elle puisse garantir les droits et les intérêts des différentes parties. Pour ce faire, chaque procédure doit comporter une phase incontournable d’élaboration et de partage des buts et des conduites attendus à partir d’une vision commune de ce qui, dans le réel, pose problème ou doit être amélioré. Il est clair que la vision du «technocrate» (celui qui a une vision technique du problème) dans sa volonté de maîtrise et de contrôle du réel ne s’accommode pas facilement avec les nécessités d’engager une délibération avec les autres acteurs, foncièrement incertaine et «consommatrice» de temps. Le contrôle de l’incertitude et le contrôle des coûts se trouvent ainsi et de manière inconsciente comme des impératifs majeurs aux yeux de notre technocrate, pas toujours si libre ni si innovant pour concevoir des dispositifs d’élaboration et de mise en œuvre des décisions adaptés aux enjeux et contraintes de la situation. La conception implicite à ce type de fonctionnement (voir chapitre sur les structures d’organisation), est celle d’individus très compétents et capables par leur intelligence de concevoir des systèmes de décision et d’action qui englobent les différents aspects d’un problème. De ce fait ils sont capables de se passer de la concertation et de la logique délibérative, ou alors seulement de la traiter au travers d’une «phase de consultation» préalable et sommaire, visant plus à asseoir une logique stratégique (comment éviter les résistances, c’est ce qui est souvent retenu dans les cours de management de l’analyse stratégique de Michel Crozier par exemple) qu’à s’engager véritablement dans la prise en compte des besoins et intérêts des uns et des autres. Les protocoles de certification et de normalisation qui se sont développés dans les entreprises et plus récemment dans les collectivités territoriales poursuivent le même but: objectiver, normaliser tous les processus au travers de critères contrôlés et supprimer ou réduire à la portion incongrue ce qui ne peut l’être. Dans une collectivité, où j’ai pu intervenir, des certifications qualité ont été obtenues et étaient affichées sur les murs des salles de réunions, mais le fonctionnement est resté terriblement bureaucratique et cloisonné entre services et niveaux hiérarchiques et on ne pouvait dire que le climat était de Qualité! Mais de cela, les qualiticiens n’étaient pas chargés.

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Jürgen Habermas (1987) démontre l’importance prise par la technique dans la société moderne. À la suite des auteurs de l’école de Francfort (Adorno, Marcuse, Horkheimer), il se préoccupe des liens entre la logique des systèmes et la logique du monde vécu. «La technique a arraisonné la société et l’a soumise à ses raisons» et il existe de plus en plus une disjonction entre le fonctionnement des systèmes et le monde vécu. Les impératifs des systèmes économiques (performance, efficacité, rentabilité) et bureaucratiques ou néobureaucratiques (contrôle, risque zéro, impunité zéro, angoisse et incertitude zéro…) menacent aujourd’hui de «coloniser» totalement la sphère privée et publique (Voir Roland Gori, ). «Je fixe des objectifs à mes enfants», m’avait un jour dit «fièrement» un cadre supérieur d’une multinationale informatique, persuadé qu’il était, par la justesse des principes de management de la société où il travaillait et leur transférabilité, supposée bénéfique, dans sa vie familiale!

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Pour sortir de la disjonction entre les systèmes et le monde vécu, Habermas arrive à distinguer entre une communication stratégique et une communication d’intercompréhension. Dans la première, caractéristique du fonctionnement actuel des systèmes, la visée reste le succès ou l’efficacité, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs de l’organisation. L’exigence du pouvoir est grande et il existe une répartition hiérarchisée des rôles et des fonctions au sein du système. Les relations sont de sujet à objet et la conviction (l’adhésion, dira-t-on) s’obtient par influence, séduction, emprise, persuasion/dissuasion ou récompense/punition. L’environnement ou le champ d’action est objectivé et l’action des partenaires est limitée à leur valeur de moyens (ou ressources) stratégiques pour atteindre les buts. L’accord est obtenu. Dans la seconde, la visée est l’entente. L’exigence du pouvoir est faible et celle de la validité est forte. Les relations sont de sujet à sujet et la conviction est favorisée par exigence réciproque de validité et de vérité. L’environnement fait l’objet d’une évaluation multidimensionnelle, objective et subjective, et les actions des partenaires ont autant d’importance les unes que les autres. L’accord, à la fin, est partagé. Habermas insiste sur l’ambivalence structurelle entre d’un côté, la logique des systèmes et de l’autre, la logique du monde vécu. Le dépassement de cette ambivalence ne peut se faire qu’au travers d’un accord commun sur deux choses: l’importance du problème à traiter, c’est-à-dire les valeurs et buts poursuivis, et la visée démocratique (le mode de participation de tous les acteurs).

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Les procédures, pensées souvent sur le registre d’une communication stratégique et non d’une communication d’intercompréhension, risquent d’aboutir à de nouvelles formes de domination, qui viendraient accentuer ou masquer la domination dans le réel. Horkheimer et Adorno ont montré que le «pouvoir du progrès», entendu comme progrès technique, entraîne nécessairement «le progrès du pouvoir». Ils ont mis en évidence que la rationalité technique et la logique de la domination ont permis, pendant la Seconde Guerre mondiale, la mort de plusieurs millions d’hommes dans les camps de concentration.

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Les recherches de Guy Palmade (1975) sur l’étude des problèmes nous permettent d’étayer la même hypothèse, à savoir la domination de la logique procédurale et opératoire, cherchant l’efficacité immédiate, sur la logique délibérative et politique entre les différents acteurs. Dans un travail sur l’étude des problèmes (réalisée pour le service de formation d’EDF et malheureusement non publiée), Palmade présente une approche qui se distingue assez nettement des TWI ou de la Qualité. Ces méthodes ont servi dès les années 1980 de modèles à l’ensemble des approches procédurales qui se sont développées par la suite dans le «nouveau management» et dont les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ont favorisé l’essor. Ces méthodes assez prisées par nos ingénieurs et gestionnaires et ayant une certaine pertinence dans le domaine de la production industrielle ne s’avèrent pas toujours adaptées quand les problèmes sont complexes ou à plusieurs entrées, comme il est question souvent dans le monde social et dans une collectivité avec plusieurs acteurs, cultures, stratégies et enjeux.

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Pour Palmade, un problème existe à partir du moment où on ne connaît pas le but qu’on va poursuivre ni le chemin qui va nous permettre d’y arriver. On se trouve dans un état initial «insatisfaisant», sans pour autant connaître suffisamment les raisons de notre «insatisfaction» et sans savoir ni l’état-but qui nous permettrait de dépasser cette «insatisfaction» et d’atteindre nos objectifs, ni les moyens ou le chemin pour y arriver. On se trouve donc obligé de faire une itération entre:

notre état d’insatisfaction (état initial): de quoi est-on insatisfait, pourquoi, comment s’exprime notre insatisfaction, n’est-elle pas liée à autre chose dont on n’a pas une idée ou une information précise, est-ce important et urgent pour nous de la traiter maintenant?

Assemblée Générale 2018
L'Assemblée Générale de l'Action Tank Entreprise et Pauvreté s'est tenue le 18 avril 2018. Le rapport d'activité 2017 et le rapport financier 2017 ont été présentés. Prix Pas Cher En Ligne Skechers Vapeur Arc Temps Rabais Exclusif OPEAv8k
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Créé en 2010, à l’initiative de Martin Hirsch et Emmanuel Faber,l’Action Tank est une association reconnue d'intérêt général réunissant des entreprises, des acteurs publics, des associations et le monde académique autour d’un objectif commun : contribuer à la réduction de la pauvreté et de l’exclusion en France. En savoir +
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